
Relevantes aspectos da liderança para advogados
Fernando Borges Vieira[i]
Não raras vezes, departamentos jurídicos de empresas e escritórios de advocacia – respeitando-se as exceções – acabam por cometer um equívoco muito significativo, qual seja, “promover” à condição de líder aquele profissional que não está preparado para sê-lo.
O termo “promover” encontra-se entre aspas propositadamente, pois o que pode parecer uma “promoção” pode ser o primeiro passo para a perda de um excelente profissional. Explico: ao se tornar líder, o profissional que não se preparou para tanto está fadado ao insucesso, sendo muito difícil possa volver à sua condição anterior.
Há dois responsáveis por tal condição: aquele que elegeu o líder e aquele que aceitou ser eleito.
Sob o prisma do departamento jurídico ou do escritório de advocacia isto ocorre porque, na imensa maioria das vezes, considera-se o profissional em razão do sucesso de seu presente e de seu passado, reconhecendo-se suas qualidades observadas até então. Todavia, o olhar deve ser voltado ao futuro, ou seja, às habilidades e potencialidades deste profissional para o exercício da liderança, como, por mero exemplo, capacidade de gestão de pessoas, inteligência emocional, resiliência e – sobretudo – o conhecimento de técnicas e ferramentas de liderança. Caso o profissional não tenha estas características (dentre outras) será muito difícil o processo de transição para a função de líder e o mesmo provavelmente se perderá.
Já sob o olhar do profissional, o equívoco reside no fato de que o aceite do desafio de assumir a função de liderança só e somente só há de ser aceito se houver convicção de que possa exercê-lo; afinal, além do imprescindível preparo técnico, este desafio representa a renúncia de algumas condições e posturas. Sob o ânimo de perceber remuneração maior, não pode o profissional correr o risco de perder o status atual – o qual lhe rendeu o reconhecimento acima referido – e cair em descrédito ao assumir a liderança de um departamento ou equipe de trabalho.
Neste sentido, é preciso diferenciar se o profissional conserva o perfil de chefe ou realmente o perfil de líder. Enquanto a crença neste é fundamentada no entusiasmo e na cooperação, a crença naquele impõe-se pelo medo e autoridade. O chefe aponta culpados, é autoritário, cobra e fiscaliza os liderados, culpando-os pelo resultado inalcançado; o líder assume sua responsabilidade, coopera, participa e acompanha seus liderados, dividindo com a equipe o sucesso de um processo. O chefe concentra-se no “eu” e o líder no “nós”.
Percebendo o profissional deter condições de assumir o desafio da liderança e optando o mesmo por assumi-lo, deve guardar cautela com a transição para a liderança. A liderança não se constrói de imediato, mas é resultado a ser edificado no capital reputacional a ser reconhecido pelos membros das equipes de trabalho e há de ser fundamentado no exemplo e na confiança. Além, o novo líder deve tem plena resiliência, compreendendo que ao assumir liderados estes liderados assumem um novo líder e isto pode gerar receios e desconfianças, cabendo saber adaptar-se ao novo panorama com tranquilidade. Por fim, o processo de transição em referência deve ser desenvolvido pelo novo líder de forma humilde, isto é, de forma que os liderados – nada obstante ser necessário reconheçam e respeitem a nova liderança – se sintam confortáveis e seguros.
Por certo, o processo de mudança de liderança pode desencadear estresse, insegurança e perda de foco aos liderados e só há uma forma de reverter esta condição: comunicação! O líder deve se comunicar de forma clara com toda a equipe, expondo de forma clara convicta seus objetivos, apresentando suas metas e seu planejamento de forma segura e certificando-se de que todos compreenderam que integram uma equipe e que a ação ou omissão de um impactará sobre todos os demais. A comunicação deve ser transparente e necessariamente conduzir à credibilidade.
Sobre a comunicação, é vital que o líder exponha – sempre! – sua intenção de forma objetiva, verifique se todos compreenderam-na e obtenha feedback de cada qual, certificando-se de que a processaram de forma adequada e integral, sem deixar qualquer espaço para incompreensões. Outrossim, é preciso ter em mente que a comunicação é bilateral, o que significa que o líder também tem de ouvir seus liderados.
O grau de estresse na equipe está intimamente ligado à performance do líder e, com maior razão, em seu estilo. Neste sentido, podemos enumerar seis principais tipologias de líderes: ausente (não acompanha seus liderados de perto); autocrático (apenas determina o que deve ser realizado); democrático (ouve e aprende com quem sabe realizar); educador (realiza junto com o liderado, ensinando-o); liberal (deixa realizar quem já sabe realizar) e popular (carismático e mantém bom relacionamento).
Construída a confiança e o engajamento (sim, engajamento!), o líder deve se dedicar a conhecer de forma profunda as habilidades e potencialidades de seus liderados, pois só assim poderá extrair de cada qual o melhor que tema oferecer e só assim poderá suprir eventuais deficiências.
Ao conhecer as características de seus liderados, o líder poderá atribuir a cada qual a função de melhor performance, o que importa em reconhecer a maturidade deste profissional. Basicamente, um profissional pode ter baixa maturidade, média maturidade e alta maturidade para uma determinada tarefa. Diante desta maturidade aplicável à tarefa, o líder saberá como conduzir o projeto, atentando ao seguinte:
MATURIDADE |
ENVOLVIMENTO |
AÇÃO |
BAIXA |
ESTRUTURADO |
ORIENTAÇÃO E ACOMPANHAMENTO |
MÉDIA |
ORIENTADO AO INDIVÍDUO |
COMUNICAÇÃO E APOIO |
ALTA |
MÍNIMO | OBJETIVO E MONITORAMENTO |
Recomendo, ainda, que o líder desenvolva a liderança positiva, aquela assentada sobre a motivação e inspiração, prestando-se como exemplo e força motriz de uma equipe de renovado ânimo.
O líder também deve ter renovada inteligência emocional, compreendendo-se esta como a capacidade de compreender e gerenciar os próprios sentimentos, assim como os sentimentos de seus liderados. Desta feita, será possível ao líder corrigir desvios e orientar o trabalho de todos em favor da melhor performance.
Daniel Goleman nos traz oito dicas para que o profissional exerça a liderança com inteligência emocional:
1) Atente ao seu comportamento;
2) Reduza as emoções negativas;
3) Lide de frente com o estresse e ansiedade;
4) Não julgue ou altere seus sentimentos de forma rápida;
5) Pratique o “responder” ao invés do “agir”;
6) Pratique a empatia;
7) Crie um ambiente positivo; e
8) Reconheça e respeite seus limites.
Por fim, jamais se esqueça que a liderança – dom para poucos e exercício para muitos – é um processo de construção e, sobretudo, de reconstrução, pois é um processo dinâmico e deve sempre ser considerado e reconsiderando, adaptando-se a cada novo liderado e a cada novo projeto.
[i] Advogado desde 1997 – OAB/SP 147.519 e OAB/RJ 213.221 – Sócio Administrador de Fernando Borges Vieira Sociedade de Advogados e Owner e Legal Coach de Lawyers Coaching/Desenvolvimento de Performance e Competências Jurídicas – Especialista em Compliance (Insper) – Especialista em Compliance Anticorrupção (LEC) – Especialista em Liderança (FGV – GVlaw) – Especialista em Direito Processual Civil (CPPG/FMU) –– Certificado em Compliance Anticorrupção (LEC) – Personal, Professional e Leader Coach pela Sociedade Brasileira de Coaching (SBC) – Professor de Pós-Graduação Direito Processual do Trabalho – Diretor do Núcleo de Direito Processual do Trabalho da OAB/SP/Jabaquara – Membro da Comissão Especial de Coaching Jurídico da OAB/SP – Associado Instituto dos Advogados de São Paulo (IASP) – Associado à Associação dos Advogados de São Paulo (AASP) – Associado à Associação Brasileira dos Advogados Trabalhistas (ABRAT) – Associado à Associação dos Advogados Trabalhistas do Estado de São Paulo (AATSP) – Associado ao Instituto Brasileiro de Compliance (IBC) – Associado ao Instituto de Compliance do Brasil (ICB) – Palestrante OAB/SP e Escola Paulista de Advocacia – Autor e coautor de obras e relevantes artigos jurídicos.
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